【戰略管理】企業戰略調整步驟

　　在任何一個企業的成長過程中，其戰略是需要不斷進行調整的，這樣才能使企業不斷地適應所處的環境狀況，進而保持戰略定位的持續先進性。但是，企業是否應該在任何環境變化時都對自己的戰略進行調整呢？企業戰略調整步驟如何進行？下面通過一個快遞公司的例子進行深入分析。

　　某快遞公司的傳統業務是把包裹送到客戶手中，通過一段時間的觀察，快遞公司發現客戶的需求發生了變化：客戶如果能夠在接到包襄的時候得到一支免費的鮮花，其滿意度將大大提升，進而可以增加快遞業務的市場占有率。顯然，快遞公司需要考慮的是，是否應該進行戰略調整，即通過免費送花的方式擴大市場占有率。

　　我們應該如何分析和解決企業面臨的這種問題？上述問題也可以換一種提法：當企業面臨一個新的市場機會時，是否應該調整自己的戰略去適應？

　　面對這一問題，企業既不應當簡單地模仿，即“你做我也做”，也不應該簡單地跟隨市場情況直接進行反應，這樣很容易失去自身的特色。企業戰略調整，必須經過完整的戰略分析過程，明確外部環境中的機會威脅及自身的優勢和劣勢并進行匹配之后才能決定。

　　基于流程的企業管理全面分析，即為了全面把握企業面臨的機會、威脅及優勢和劣勢，在進行戰略分析之前，企業應首先將自己的業務流程摸清楚。

　　企業戰略調整第一步

　　厘清適應環境變化的新流程戰略考慮的問題是企業未來“做什么”與“如何做”的問題，戰略是面向未來的根據前面的分析可知，任何企業的戰略定位最終必然要體現到其業務上。因此，任何企業未來所面臨的機會、威脅及所擁有的優勢和劣勢也必然要落到其業務流程上。所以在進行戰略分析之前，企業必須明確：如果要進行適應環境變化的戰略調整，需要將其原先的業務流程改變成一個什么樣的新流程。雖然這個流程是一個假想的流程。

　　企業戰略調整第二步

　　分析企業是否應該進行戰略調整在明確了企業未來可能的流程之后，接下來應該全面把握在這一新的流程中，企業所面臨的機會，威脅及所擁有的優勢和劣勢，并在此基礎上進行SwOt綜合匹配分析。

　　比如，上文中的快遞公司在明確了適應環境變化(鮮花需求)的新的流程以后通過外部環境分析發現的確有新的市場機遇出現，但這顯然對所有快遞公司而言是一個共同的機遇，是否應該進行戰略調整還要衡量其內部環境中的優勢與劣勢假設該快遞公司通過內部環境分析發現，以前曾和一個鮮花供應商有過接觸而且建立了良好的關系，能夠在同等的條件下采購到質量更好、價格更合理、供貨更及時的鮮花，顯然，與其競爭對手相比，快遞公司在這個假設流程中的采購環節是具有優勢的。在這種情況下，則可以考慮采用SWOT分析中的SO匹配(優勢匹配機會)，調整自身的戰略，實現這一假設的新的送花流程。

　　當然，從現實情況來看，即便企業發現了機會及與之匹配的優勢，也不見得定要調整自己的戰略。這是因為企業戰略是否需要調整是由企業內、外部多種因素和條件共同作用的結果，這些因素和條件可能包括企業的文化特征(如使命、愿景、價值觀)，經營理念、風險偏好、品牌定位與歷史傳統、組織架構與治理結構、人員結構、領導風格、管理方式、人員素質及企業當時的資金狀況等，而企業領導者的戰略格局與商業直覺也是影響戰略調整的重要方面。

　　企業戰略調整第三步

　　進行企業內外部的組織變革一旦企業的戰略發生了變動或調整，其外部與內部的組織架構都要發生相應的變化。

　　針對上例，首先分析快遞公司的外部組織結構(也就是外部的供應鏈網絡結構)是否發生了變化。快遞公司如果進行了戰略的調整，想要送花給消費者，必然需要將鮮花供應商加入原有的供應鏈網絡，成為其供應鏈中的新成員。因此，供應鏈網絡中的節點數量和節點之間的關系都會發生變化。

　　其次，快遞公司的內部組織結構是否也發生了變化？答案也是肯定的。一般來講做好企業的“組織”工作，需要從四個方面著手，即職位設計、部門劃分、職權配置和人員安排。這四個方面中的任何一個發生變化，都反映出企業的組織發生了變化。

　　如果快遞公司調整了戰略方案，必將面對若干與鮮花處理有關的新任務。如何組織企業內部人員來完成這些任務，對組織提出了新的要求。例如，應該招聘新的員工來負責鮮花的采購，修剪、分配捆綁等一系列工作，還是由現有的企業內部釆購人員或快遞人員來完成？是在企業內部新設立鮮花處理崗位，還是新組建一個鮮花采購與管理部門，抑或是把這一系列任務歸屬到以前的采購部門中？所有這些問題都是快遞公司在戰略實施之前需要考慮清楚的，而要解決這些問題也就意味著快遞公司內部的組織結構要發生變化。

　　只要企業想實現不同于原先的產品或服務流程，企業的外部和內部組織結構就都要發生相應的變化。只有組織結構發生了變化，才能實施新的戰略。

　　企業戰略調整第四步

　　對組織進行新的管理控制活動在新戰略的實施過程中，對于變化了的企業內、外部組織架構，需要采用新的領導、管理和控制方式使其合理地運行。

　　先看企業內部，仍以快遞公司為例。假設快遞公司新招聘了一名鮮花處理人員，應該如何對他進行管理？其崗位應如何設置？他的績效考核指標應如何設定？他與其他部門及其他人員之間的關系應如何協調？……所有這些問題都有待企業用新的管理和控制方式來實現。

　　再來看企業外部。這時快遞公司必然也要面對諸多如何管理和控制鮮花供應商的問題。例如，是和它建立短期的供應關系，還是建立長期的穩定關系，或者建立戰略合作伙伴關系？和它簽訂什么樣的合同最合適？對這個供應商應該如何進行績效考評？如何進行激勵？…這些問題都將反映在企業對外部組織(供應鏈網絡)的管理及控制的變化上。

　　上述步驟完成之后，戰略分析前假想的新的流程就能真正實現了。這時，已經實現的新流程才是適應環境變化要求的，反映了企業戰略調整的完成。

　　上述企業戰略調整四個步驟之間的關系，它們構成了一個非常重要的循環關系，該循環關系是一個非常重要的企業管理分析工具該循環可以總結為：根據企業的環境變化(不管是企業外部環境變化，還是內部環境變化)，首先需要將適應環境變化要求的新的業務流程(假想的流程)描繪出流程來；在此基礎上，再研究企業的戰略組織管理控制等方面應該如何變化和調整的問題。當所有的步驟完成后，企業才能真正實現這個假想的流程，而這個流程才是企業適應環境變化要求的新的流程。

　　在企業發展的過程中，企業戰略調整步驟是不斷循環隨時發生、不斷往復的。企業成長的過程也就是企業為了適應環境變化，不斷調整自身戰略、組織、管理、控制活動的過程，也就是不斷調整自身經營活動的流程的過程。