財務關鍵制定指標需要注意什么？

　　在制定財務關鍵業績指標過程中，需要注意避免以下幾點。

　　　　1.避免體現單一領域的財務業績

　　在實際經營管理過程中，很多企業由于在不同期間有不同的戰略重點，因此造成管理者容易在追求某一領域的業績時忽略其他方面的業績表現，導致企業未來利益受損或不能可持續發展。

　　例如當主要戰略目標是規模擴張時，很多企業的措施是收購、并購和增加新業務新產品開發的資源投入。在這種擴張過程中，許多公司為收購付出了過高代價，破壞了自身價值。雖然增長是公司保持業績的一個要素，但還有一個關鍵要素是良好的投資回報率，特別是在面臨市場或行業日趨成熟、增長率降低甚至出現負增長的宏觀經濟環境時，對公司健康的管理更多的是考慮如何獲得持續的回報。另外一個例子是追求凈利潤帶來的弊端，一些企業會計利潤數據良好，但沒有注意流動資金特別是現金流量的管理，不恰當的信用政策和付款期條款造成經營活動產生利潤卻沒有產生充沛的現金。

　　因此，正如知名績效管理工具“平衡計分卡”強調的“平衡”一樣，財務關鍵業績指標的制定也應從多角度多領域評價財務業績。不論狹義的財務分析還是廣義的財務分析，財務分析指標的選擇都應體現“全面”的原則。

　　　　2.避免只關注短期業績

　　對于企業來說，利潤數據良好，股價上漲，這些現象盡管美好，然而并不能表明公司的基本面健康與否，即公司是否能夠維持現有業績并在未來開拓能夠盈利的業務。另外，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利，例如新產品研發和某些工廠擴建增容的項目。所以，需要評估企業業績的可持續性，以衡量其創造的實際業績和潛在能力。此外，這種評估方式還有助于企業管理層平衡短期與長期價值創造，有助于董事會成員和投資者確定管理層的政策和公司股價是否正確。

　　　　3.避免復雜和不易達成一致的計算口徑

　　這一點主要是針對企業內部的廣義財務分析，特別是當這些財務指標的結果值影響到不同業務部門的績效考核與激勵時尤為重要，要想使財務分析最終起到支持績效管理與改進的作用，獲得被衡量業績的責任人認同是關鍵。在對企業深層次、分領域的經營業績進行財務分析時，常常出現業務部門無法理解指標計算公式的現象，例如計算公式中涉及攤銷、預提等會計概念，清晰定義指標計算口徑并在企業內部達成共識的重要性。

　　　　4.避免高昂的數據獲取成本

　　在設計制定財務關鍵業績指標時，需要考慮易于獲取收集數據，特別是在信息化管理程度低的企業，財務關鍵業績指標的計算常涉及財務報表之外的深層數據，還包括業務經營數據，常見的如部門人均費用，需要統計不同部門的人數這個非財務數據，財務關鍵業績指標中涉及這類非財務數據越多，統計成本就越高。在信息化管理程度高的企業，如實施了全套ERP（企業資源計劃）系統組件的企業，需要考慮數據統計和采集是否需要變更ERP系統功能，或者是開發改進外掛業務信息應用軟件的功能，這些開發和變更系統功能的投入也是數據獲取成本。盡管自動化、信息化已成為現代企業管理的特點，但作為財務分析人員，在設計指標時仍要考慮成本與效益的平衡。

　　　　5.避免指標沒有責任人或責任人對指標執行結果不可控

　　在企業內部以績效考核為導向的財務分析中，常出現一種“共擔指標”，即多個業務職能和支持性職能共同對某指標負責，最終便易出現沒有實質負責部門（人）對指標執行結果負責的情況。另一種更常見的情況是，由于缺乏責任中心的明確定位，使關鍵業績指標的負責人實質對指標的執行不可控，使其承擔了超出責任范圍的指標，例如負責制造生產的工廠無法控制銷售活動，沒有銷售定價和促銷市場活動的決策權，卻被考核營業利潤。在設計財務關鍵業績指標時，必須要考慮責任可控性。

　　總之，財務關鍵業績指標的制定應與其他KPI一樣，需要遵循SMART原則。

　　S（specific）：代表具體，針對特定的工作指標，不能含糊籠統。

　　M（measurable）：代表可度量，指標必須是可量化的，驗證這些指標的信息是可獲取的。

　　A（attainable）：代表可實現，指標在責任人付出努力的情況下可實現，不過高也不過低。

　　R（realistic）：代表現實性，指標可證明和觀察。

　　T（time bound）：代表時限，指標的完成有特定期限。

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