我們知道績(jī)效越復(fù)雜越成本越高越容易扯皮，如何建立績(jī)效管理體系是我們很多企業(yè)面臨的一大難題。三維績(jī)效可以有效解決整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向性的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題以及績(jī)效管理問(wèn)題。下面看看該績(jī)效管理體系如何建立的。

　　三維績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)三個(gè)維度。第一個(gè)是目標(biāo)維度，讓組織目標(biāo)同向。第二個(gè)是組織的維度，讓整個(gè)組織結(jié)構(gòu)利益捆綁。第三個(gè)維度，業(yè)績(jī)的維度。也就是管理同向，這是管理的過(guò)程，因?yàn)楹玫倪^(guò)程才能創(chuàng)造好的結(jié)果。通過(guò)這三個(gè)維度來(lái)如何建立績(jī)效管理體系。

　　建立績(jī)效管理體系維度一：目標(biāo)同向

　　愿景→戰(zhàn)略目標(biāo)→經(jīng)營(yíng)目標(biāo)→季、月度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。他是從長(zhǎng)期中期到短期，進(jìn)行捆綁而來(lái)。這里重點(diǎn)講講組織的維度和業(yè)績(jī)的維度。

　　建立績(jī)效管理體系維度二：組織同向

　　組織的維度是把公司、部門、個(gè)人進(jìn)行利益捆綁。往往在設(shè)計(jì)的時(shí)候，可以看一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)銷售好不好，是不是銷售部門能完全決定？不能完全決定。生產(chǎn)好不好也不一定是生產(chǎn)系統(tǒng)完全能決定的。生產(chǎn)這一塊，我們的產(chǎn)品研發(fā)本來(lái)就有缺陷的，生產(chǎn)過(guò)程中本來(lái)就是修理出來(lái)的，不是規(guī)?；a(chǎn)出來(lái)的，叫他怎么做？我們又要成本低，買的材料本來(lái)就是有問(wèn)題的，不良率就是高，這就是有問(wèn)題。產(chǎn)品做的不好，那銷售當(dāng)中肯定帶來(lái)非常多的問(wèn)題。產(chǎn)品研發(fā)不夠也會(huì)帶來(lái)銷售的問(wèn)題。產(chǎn)品成本太高，那銷售成本也不低。所以說(shuō)這里面都是互為關(guān)系，那既然是互為關(guān)系，我們又要追求個(gè)體的責(zé)任，追求個(gè)人的績(jī)效和個(gè)體的績(jī)效，也要追求團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這就需要捆綁來(lái)解決。個(gè)人績(jī)效跟團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，團(tuán)隊(duì)績(jī)效跟公司績(jī)效掛鉤，這是一套完整的操作模式。你拿了90分你的部門只有50分，對(duì)不起，你只能當(dāng)拿45分。你的部門拿了50分，公司的經(jīng)營(yíng)狀況只拿了80分，以一種方式可以讓你變成40分，所以說(shuō)這是一種捆綁的方式。還有一種另外的一種捆綁的方式，就是怎么合理就怎么來(lái)。但是它的原理一個(gè)，就是捆綁。捆綁的目的就是同向，同向的目的是讓團(tuán)隊(duì)追求集體目標(biāo)，集體的目標(biāo)發(fā)展而不完全是個(gè)人目標(biāo)，但是個(gè)人目標(biāo)也決定著整個(gè)公司的效果和你的個(gè)人業(yè)績(jī)，但是他要跟集體業(yè)績(jī)捆綁，這就是組織的維度。組織的維度是公司目標(biāo)→分公司中心目標(biāo)→部門目標(biāo)→崗位目標(biāo)形成的責(zé)任書(shū)鏈接。

　　建立績(jī)效管理體系維度三：管理同向

　　業(yè)績(jī)的維度就是管理的同向。達(dá)成什么樣的結(jié)果，一定要設(shè)定目標(biāo)和過(guò)程，最后得出什么樣的結(jié)果，這是計(jì)劃總結(jié)的維度。就是經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)→行動(dòng)改善的計(jì)劃→組織的評(píng)價(jià)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，往往是我們的績(jī)效當(dāng)中還有點(diǎn)缺陷，太重績(jī)效而不好管理，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力差。

　　這里有兩個(gè)注意事項(xiàng)，第一，組織評(píng)價(jià)，一般留5-10分，不能留多了。多了，就太過(guò)感性。但是要留領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，還有相互之間的評(píng)價(jià)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的政策怎么設(shè)定都是錢的問(wèn)題。如果這個(gè)部門那個(gè)部門不配合，那好，你在績(jī)效里面專門設(shè)計(jì)一個(gè)相互有一點(diǎn)點(diǎn)打分的機(jī)會(huì)，但是不能影響自己主體業(yè)績(jī)，一旦影響到主體業(yè)績(jī)，它太過(guò)于人情化了，領(lǐng)導(dǎo)不好管理，領(lǐng)導(dǎo)有一部分的組織評(píng)價(jià)，這里要有，但是不影響主體。所以說(shuō)這樣操作起來(lái)的話，它就變得非常簡(jiǎn)單不復(fù)雜。第二，不贊同績(jī)效變成全員了，我贊成的績(jī)效是部門長(zhǎng)以上先做好，部門長(zhǎng)以上的指標(biāo)回去，所有的管理活動(dòng)的展開(kāi)都為他的目標(biāo)負(fù)責(zé)。這個(gè)做好了，再向下推，這個(gè)做好再向下推，分步實(shí)施不要一起實(shí)施，一起實(shí)施這是最大的錯(cuò)。

　　正睿三維績(jī)效主要的是融合了人性和系統(tǒng)的需要解決如何建立績(jī)效管理體系的問(wèn)題。其特點(diǎn)一個(gè)是整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)構(gòu)進(jìn)行解剖了，第二個(gè)是圍繞人的本性來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如說(shuō)，我們的事業(yè)伙伴的尋找還是激勵(lì)都來(lái)于業(yè)績(jī)的前提。我們的激勵(lì)有很多種方式，股權(quán)激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)等，有很多種方式，但是所有的事業(yè)伙伴都有一個(gè)晉升的通道，也來(lái)源于績(jī)效的基礎(chǔ)。這是評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，外面引進(jìn)的一樣有一個(gè)考察期，還是要看業(yè)績(jī)，這才是核心。這里面有個(gè)6大工具，分別由崗位責(zé)任書(shū)、指標(biāo)庫(kù)、計(jì)劃總結(jié)、績(jī)效激勵(lì)方案、績(jī)效統(tǒng)計(jì)表、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告構(gòu)成。三維績(jī)效的特點(diǎn)，一是簡(jiǎn)單，第二是利益捆綁，第三式組織的評(píng)價(jià)，第四是業(yè)績(jī)的量化，所以說(shuō)非常簡(jiǎn)潔，一用就有效。不同的企業(yè)管理基礎(chǔ)不同，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系是遵循以上三個(gè)維度出發(fā)靈活運(yùn)用在企業(yè)績(jī)效管理上方能出奇制勝。