績效考核指標設計原則

　　企業構建績效管理系統中最難的就是績效指標的設定。績效指標設計要按照一定的原則來進行，正睿咨詢認為績效考核指標原則包含以下6個方面。

　　績效考核指標設計原則一：責任范圍---崗位責任書

　　既然是考核首先就要明確責任范圍，責任范圍需要依據崗位責任書確認。績效考核指標的責任范圍應根據一個崗百位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍即崗位責任書來設計。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，職責，是職務與責任的統一。

　　績效考核指標設計原則二：價值的體現---可數據量化

　　指標就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績，數據量化也是價值的體現。比如每季度考核某生產車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執行的價值。

　　對于初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑于各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標后，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。

　　績效考核指標設計原則三：目標分解---經營管理指標

　　崗位指標目標來源于部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源于部門的指標目標；部門的指標目標來源于公司的指標目標。公司的指標目標源于公司的戰略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。

　　部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。任何一個企業的績效考核指標設計的依據，都離不開以上三方面，也就是說績效考核指標設計不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。

　　績效考核指標設計原則四：管理過程---階段計劃總結

　　沒有計劃沒有總結就沒有結果。有的人干了十年，往往只有一年的工作經驗，因為他不總結，他水平還是一般，他只是把一年的工作重復了十年而已。會總結的人，哪怕就干一年他也不一樣。

　　績效考核指標設計原則五：持續改善---專案改善

　　專案改善是指專業人員和各級主管就某項工作任務或可題開展系統地規劃研究,通過現狀調研、科學分析、制訂改善措施、執行、檢討和控制,以達到預先設定目標,且將改善方案進行標準化的全部活動過程。

　　以個人或小組解決單位內或跨部門間的各類問題,以達到改善目標的,更強調“改善”二字,其改善事項較提案大且更加系統,但不能簡單等同于專案。一般一個問題對應一個解決措施,屬于提案;問題較為復雜,出現后并不能馬上確定產生問題的原因和對應的措施,則用專案改善去解決。

　　績效考核指標設計原則六：團隊業績---經營管理結果

　　企業團隊業績是經營管理結果最直接的體現，績效考核指標的設計不能忽略業績的綁定與參與。

　　績效考核指標設定拓展---拉動式績效考核

　　例如下圖考核點是70分，這個指標是70分，這不是由這個崗位這個部門決定的，他是由整個公司的整體實力決定了他今天的結果。但是我們以70分等于百分的話，他就感覺沒有動力，所以這里面有一個考核點，叫拉動式。我的終極的目標是98/99/100，但是我階段性目標是上升一個點。最后要拿到98分或99分。階段式拉動考核就解決這個問題，往往我們企業在定指標的時候，直通率必須90%，現在只有30%，現在30%你以為是他的問題嗎。那也未必，其實是你公司的問題。其實這種情況，公司希望你有進步，把目標值定35%，達到35%下個月就等于100。35%達到了那下個月再定40%，不定90%。這就是拉動式績效。

　　只要是這個考核點定下來了，這個雙方商量出來的，可以達成共識就沒有矛盾。而且一旦定下來了，在這個考核點的正負5的基礎上是正常范圍，但是高于正負五的情況下，那就是不正常的范圍。高于+5的時候整個績效的設計就大不一樣，要大幅度上升。低于-5的時候整績效考核的幅度也要大幅下降，拉動式績效這就是這么一個原理。設中級目標和考核目標，業績與考核幅度拉大。所以說，績效指標的設計，他也是有所講究得。

　　績效考核是績效管理中的重要環節，績效考核指標設計原則至關重要，其制訂一定要切合企業的實際情況，既不能以偏概全、更不能照搬照抄。如果企業從未實施夠績效管理、績效考核，那么一開始的績效考核指標設計，一定要從多方面考量，考慮到老員工的工作剛需，切不能顧此失彼。