開展集團戰(zhàn)略規(guī)劃，設計科學的集團管控體系，推動集團戰(zhàn)略與執(zhí)行的管理變革可分為五個相互聯(lián)系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團管控變革設計五步法：

　　第一步 變革準備與管控診斷

　　“成功總是偏愛有準備的人”，變革準備是推進集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革的第一步。我們按照三項基本原則開展準備工作：①組建強有力的變革團隊；②確保變革的計劃性；③廣泛的學習與宣傳。

　　首先，變革團隊需要得到高層的充分授權(quán)，能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源來支持變革。同時變革的團隊中還必須有集團戰(zhàn)略與管控的技術專家，只有這樣的團隊組合才能保證團隊對管理變革的強大推動力。

　　其次，編制變革計劃，主要的目的是明確變革的推進時間表，對變革的每個步驟、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細的規(guī)劃，它能夠幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，確保變革工作有條不紊地進行。

　　最后，廣泛地宣傳與培訓也是前期準備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓向企業(yè)的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團與分子公司全體員工的支持。

　　集團管控現(xiàn)狀診斷也是變革準備完成后的一項活動，無論是企業(yè)自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關集團在戰(zhàn)略、管控等各個方面的信息。

　　第二步 集團戰(zhàn)略規(guī)劃

　　盡管集團戰(zhàn)略本身不是集團管控體系的范疇，但是集團戰(zhàn)略是管控的導航器，因此在操作中，我們可以把集團戰(zhàn)略規(guī)劃看成是管控體系建設必要的前奏曲。該步驟中我們要開展集團戰(zhàn)略分析，并運用戰(zhàn)略地圖方法描述集團乃至分子公司的戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃相同的是：戰(zhàn)略分析工具在此環(huán)節(jié)能得到充分的運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關者分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、SWOT分析等。

　　戰(zhàn)略環(huán)境掃描涉及集團內(nèi)外環(huán)境的掃描，不同的企業(yè)所需要分析的環(huán)境因素可能是不同的，企業(yè)不可能也沒有必要對所有的相關環(huán)境因素進行分析，這是因為不同行業(yè)類型企業(yè)的外部環(huán)境相關因素不盡相同，因此對環(huán)境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業(yè)的領導者應當要求相關人員有目的地抓住集團涉及（或未來有意向涉及）的關鍵戰(zhàn)略環(huán)境因素，特別是要找出對本集團經(jīng)營發(fā)展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素。完成集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描后就進入戰(zhàn)略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰(zhàn)略規(guī)劃階段，因為平衡計分卡體系中戰(zhàn)略地圖本身是描述戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖繪制涉及《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫。

　　應當指出：將平衡計分卡集團戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃管控、財務管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險管控等集團管控的各職能相鏈接，也是我們所要重點研究的內(nèi)容。該方面內(nèi)容我們在管控流程與制度步驟中進行設計（如集團戰(zhàn)略管控流程、預算管控流程、集團績效評價流程等）。

　　第三步 集團管控模式設計

　　設計集團管控模式是戰(zhàn)略執(zhí)行變革的第三個操作步驟。如前所述，集團管控模式設計實際上是根據(jù)集團戰(zhàn)略（例如產(chǎn)業(yè)組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）的要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，它統(tǒng)率著管控流程與組織架構(gòu)、集團人力資源與企業(yè)文化設計，因為“管控運作”必須服從“基本準則”。

　　集團管控模式設計首先需要分析集團管控模式的影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進行設計，即母子治理設計的基本準則與指導思想；界定管控準則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行基本原則；最后對集團組織發(fā)展進行前瞻規(guī)劃，即明晰集團組織架構(gòu)各層次的基本功能定位與演變路徑。

　　第四步 管控流程與組織架構(gòu)設計

　　“管控流程與組織架構(gòu)”是確保集團管控模式落地的基本保障。完成管控模式設計后就進入第四個操作步驟——管控流程與組織架構(gòu)設計，所以我們認為應當基于集團管控模式的要求來設計管控流程與集團組織架構(gòu)。

　　該步驟首先需要對集團管控流程制度進行規(guī)劃，對公司治理類與管控職能類流程制度實施優(yōu)化，同時設計集團組織架構(gòu)運作規(guī)則與部門職責。

　　第五步 集團人力資源與企業(yè)文化管控體系設計

　　集團人力資源與企業(yè)文化本身就是“管控流程制度”的組成部分，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團公司不僅僅涉及單體公司人力資源與企業(yè)文化管理職能運作，還涉及作為集團公司在人力資源與企業(yè)文化管控方面的一些獨特的關注點。

　　該步驟活動可能包括：集團多層次人力資源規(guī)劃，經(jīng)營班子與核心人才人力資源管控機制設計，集團人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源監(jiān)督控制機制，投資并購中的人力資源管理變革方案，集團本部人力資源管理體系設計，集團分層企業(yè)文化體系建設等內(nèi)容。