不能叫“雷鋒”吃虧，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長，且源遠流長。華為人力資源管理模式中，沒有學(xué)歷、資歷的地位，甚至素質(zhì)和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結(jié)果是企業(yè)選人的重要評判標(biāo)準，干部選拔更是看重經(jīng)歷艱苦式磨難，具有團隊號召力的人才。從企業(yè)核心價值觀出發(fā)，推動人力資源管理變革，并最終形成一套自己的任人選才模式是華為公司最大的成功。

　　人力資源管理指的是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等一系列管理形式，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展最大化的一系列活動的總稱。通常，學(xué)術(shù)界將人力資源管理分成人力資源規(guī)劃;招聘與配置;培訓(xùn)與開發(fā);績效管理;薪酬福利管理;勞動關(guān)系管理6大模塊。

　　深入理解人力資源管理核心思想， 抓住人力資源管理的本質(zhì)，企業(yè)管理者才能從中領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營之道、用人之道、生存之道。許多企業(yè)雖然建立起了人力資源管理體系，但實際效果并不好，或者無法發(fā)揮出人力資源管理的優(yōu)勢。華為人力資源管理體系所帶來的啟示就是，企業(yè)人力資源管理體系必須圍繞企業(yè)核心價值觀進行構(gòu)建。

　　1.以客戶為中心

　　華為非常注重客戶的感受。至于競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內(nèi)容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在別人后面，模仿別人，很難超越別人，而且自身還解決不了根本問題。將客戶當(dāng)作企業(yè)生存下去的核心，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建的人力資源管理系統(tǒng)，必然會培養(yǎng)出一批注重客戶的員工，推動企業(yè)的整體發(fā)展。

　　2.以奮斗者為本

　　華為人力資源管理中的考核體系、評價體系、分配體系中，怎樣讓奮斗者得到應(yīng)得的回報，甚至比他們想象得還多，是華為人力資源管理體系的直觀體現(xiàn)。通俗來說，就是奮斗者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還愿意削尖腦袋往華為鉆的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒"吃虧。

　　3.敢于自我批判

　　自我批判對于企業(yè)中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不愿意再艱苦奮斗了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態(tài)，建立了干部能上能下機制。1996年， 時任華為市場體系總負責(zé)人的孫亞芳率領(lǐng)自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創(chuàng)業(yè)”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。

　　市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。　---引自《任正非華為“集體辭職”4周年紀念講話》(2000年)

　　華為市場部集體大辭職，也標(biāo)志著華為人力資源管理體系正規(guī)化建設(shè)的開始，也就是說，華為從“游擊隊”開始逐漸蛻變成“正規(guī)軍”，華為的人力資源管理體系，也真正圍繞著企業(yè)的核心價值觀開始構(gòu)建。

　　機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

　　中國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，以企業(yè)核心價值觀為導(dǎo)向，建立起適合本企業(yè)文化的人力資源管理體系，才能保證企業(yè)所有成員在一段更長時間內(nèi)，對企業(yè)核心價值觀不離不棄的堅持，為企業(yè)長遠的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。