股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)都是非常重要的概念，因此一定要明確什么是激勵(lì)，什么是獎(jiǎng)勵(lì)。

　　股權(quán)激勵(lì)重在“激勵(lì)”兩個(gè)字，主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是基于未來的創(chuàng)造，而不是過去的貢獻(xiàn)。基于過去的貢獻(xiàn)，叫作獎(jiǎng)勵(lì)，而不是激勵(lì)，兩者不能混淆。

　　許多企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，都要參考員工的現(xiàn)任工齡、職位等級(jí)、所處崗位、工作多少年應(yīng)該獲得多少股份等因素，但采用這種方式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)只能適得其反。

　　這種股份的分配方法，會(huì)讓所有人都覺得不公平。因?yàn)樗袉T工都會(huì)覺得：我是部門最有能力的，我是對(duì)公司貢獻(xiàn)最大的，沒有人比我付出得更多……所有人都會(huì)認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)最多，只能起到相反的效果。

　　最糟的是，有些拿到股權(quán)的員工會(huì)認(rèn)為，該股權(quán)股份本來就是我該得的，你沒給我就是欠我的，現(xiàn)在給我了，我沒必要表示感謝。站在企業(yè)家的角度，如此只能是賠了夫人又折兵。權(quán)力下放了，股權(quán)分配了，利益共享了，卻無法發(fā)揮好的激勵(lì)效果。

　　股權(quán)激勵(lì)的制度是表象，人性是根本，緣分是胸懷，錯(cuò)誤的起點(diǎn)決定只能到達(dá)錯(cuò)誤的終點(diǎn)。所以，一定要搞明白股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別，不然企業(yè)很容易走下坡路。

　　一、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別

　　股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的核心區(qū)別：

　　（1）“獎(jiǎng)勵(lì)”著眼于過去的業(yè)績，而“激勵(lì)”則著眼于未來的績效。

　　（2）“獎(jiǎng)勵(lì)”看重的是“公平均等”，而“激勵(lì)”看重的是關(guān)鍵人物的關(guān)鍵作用。

　　（3）“獎(jiǎng)勵(lì)”致力于營造公平和諧的企業(yè)氛圍，而“激勵(lì)”致力于營造共同打拼、共同分享的企業(yè)境界。

　　（4）“獎(jiǎng)勵(lì)”以員工的職位高低和以往的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)作為依據(jù)，而“激勵(lì)”強(qiáng)調(diào)的是前瞻性的效率和效果，致力于提升企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。

　　將激勵(lì)看成獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)助長員工金錢與行為的“現(xiàn)得利”的交換意識(shí)，不利于激發(fā)員工的長遠(yuǎn)行為和“為自己工作”意識(shí)的形成。

　　二、股權(quán)激勵(lì)≠股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

　　從本質(zhì)上來說，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)經(jīng)營者對(duì)下屬的一項(xiàng)長期激勵(lì)制度。在這種制度安排下，經(jīng)營者讓渡部分股權(quán)，利用股權(quán)的長期潛在收益激勵(lì)員工，就能促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，保證企業(yè)財(cái)富的持續(xù)增長。

　　股權(quán)激勵(lì)重在“激勵(lì)”兩個(gè)字，這種機(jī)制的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是基于對(duì)未來的創(chuàng)造，而不是經(jīng)營者對(duì)過去的貢獻(xiàn)。如此，基于對(duì)過去的貢獻(xiàn)，就叫作“獎(jiǎng)勵(lì)”，千萬不要混淆了“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”的概念。

　　在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，錯(cuò)把激勵(lì)變成獎(jiǎng)勵(lì)，把股份分出去，不但無法取得預(yù)期的效果，反而還會(huì)比過去更差，使股權(quán)激勵(lì)趨于失敗。