企業(yè)現(xiàn)在最擅長最流行的方式就是領(lǐng)導(dǎo)式管理，依賴領(lǐng)導(dǎo)來管人和事。正睿咨詢認為導(dǎo)只管得住人，管不住事。領(lǐng)導(dǎo)天生是管人而不是管事的。企業(yè)人事管理要橫向管人,縱向管事。才能把公司人與事管好。

　　企業(yè)人事管理為什么要橫向管人,縱向管事

　　因為領(lǐng)導(dǎo)很少能夠把事情管好。

　　第一，因為事情很復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現(xiàn)實的，很多領(lǐng)導(dǎo)也不樂意這樣。

　　我遇到很多老板，你跟他談倉庫、談采購的事情，他特反感。為什么會這樣呢？他認為這些事情是下面那些做事的人要搞明白的。

　　做領(lǐng)導(dǎo)的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養(yǎng)成了一個習(xí)慣：他的信息處理系統(tǒng)，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規(guī)律，但是我接觸過很多這種現(xiàn)象。所以，讓領(lǐng)導(dǎo)管事是比較麻煩的。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)處理事情有很大的隨意性。既然是領(lǐng)導(dǎo)，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。

　　不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要準確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標準越離越遠。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)的身份感太重。是個領(lǐng)導(dǎo)就有身份感，有了身份感

　　就不愿意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。

　　事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)來管，而應(yīng)該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

　　順著流程橫向制約為何有效呢？

　　因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發(fā)錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時采回物料，車間最清楚倉庫有沒有發(fā)錯物料。各個環(huán)節(jié)互相牽制，當(dāng)然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關(guān)系，事情就能被有效控制；同時，由于各環(huán)節(jié)互相影響，也理應(yīng)給它們管好上下工序的權(quán)力，否則，各自的工作都很難開展。

　　精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事，作業(yè)時不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是靠后工序下指令。每個工序所需要的零件都放在一個筐里，每個筐的旁邊都有一張卡片，卡片上有零件的名稱、規(guī)格、數(shù)量。這不是工序卡，工序卡是隨著加工件從前往后流的；這個卡片是從后往前流的。

　　后工序做完了，把某個筐里的零件用完了，筐上的卡片就交到前工序去了，前工序一看到這個卡片，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開始做。這個工序一做完，它的卡片又交給了前工序，由此拉動了整個生產(chǎn)。

　　為什么不讓老板或廠長通過行政方式來控制采購、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、計劃等各部門所做的事，而要采取這種橫向控制的方式？為什么要限制老板和老總的權(quán)力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制究竟是什么原因？

　　很簡單，就是為了讓老板、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監(jiān)管。所以，企業(yè)人事管理要做到橫向管人,縱向管事，管事就要發(fā)揮職能部門的作用。依賴領(lǐng)導(dǎo)其實很難把事情管好。