從理論上講，阿米巴經(jīng)營適用于任何一個行業(yè)，不過要受到企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經(jīng)營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節(jié)性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來復雜，其實在提煉之后主要體現(xiàn)在四個切入角度。

　　第一，如何科學地劃分？

　　阿米巴不是一個固定的模具，它可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小進行縮放：條件齊備的可以精細化，條件欠缺的可以粗放化，但是必須確定它能夠滿足獨立完成業(yè)務的基本條件且不違背企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，要保證在完整的工作鏈條上釋放。比如，企業(yè)制訂的戰(zhàn)略計劃是追求質(zhì)量和效益的雙重提升，那么一個負責質(zhì)檢的部門就無法成為獨立的阿米巴，因為它只能完成質(zhì)量檢測的環(huán)節(jié)卻不能產(chǎn)生效益，只能變成一個職能部門，配合其他阿米巴工作。

　　第二，如何及時地反饋？

　　反饋系統(tǒng)是阿米巴核算體系建立中重要的組成部分，不同的企業(yè)會有不同的反饋速度，有的可能是一天，有的可能是一個星期，那么怎么鎖定一個科學的區(qū)間呢？最長應該不超過一個星期，否則就會在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、評測等環(huán)節(jié)落后于競爭對手，甚至落后于用戶的需求變化。反饋對阿米巴經(jīng)營而言就是一個自我反思的過程，反思時間太長或者反射弧太長，都會讓企業(yè)陷入“拖延癥”的狀態(tài)中嚴重制約生產(chǎn)效率。

　　第三，如何評估人才？

　　阿米巴的核算體系需要發(fā)揮人的作用，這個人首先就是阿米巴的巴長。他是組織的負責人，要具備綜合能力而不是單純的經(jīng)營能力比如和其他阿米巴議價的能力、和外部供應商談判的能力以及和客戶溝通的能力等。這個要求看似較高，但是企業(yè)可以通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式選出合適的人選，甚至可以在實踐中讓他們學習，比如讓某個候選巴長先管理一個幾人的小團隊，經(jīng)過一段時間的鍛煉再讓他擔任更重要的角色，這個候選巴長就能提升自己的戰(zhàn)略格局和管理能力。切記，盡量不要從外部選擇人才空降，這樣會造成巴長對工作環(huán)境和工作性質(zhì)的生疏，尤其是在和基層員工溝通時會產(chǎn)生一些障礙，畢竟阿米巴的經(jīng)營哲學是在漫長的培養(yǎng)期中形成的，一朝一夕的觀念灌輸往往不起作用。

　　第四，如何合理地管控？

　　阿米巴經(jīng)營需要的是傭金制(銷售部門按照售價的提成來計算收入，提成比例隨著銷量提高而增加)而并非談判制，這樣能夠避免產(chǎn)生糾紛，也不會限制阿米巴的生產(chǎn)積極性。因為傭金是按照比例而不是定額計算，產(chǎn)出的效益越大獲得的獎勵就越多，而采取談判的方式，容易讓每一次的分成都存在落差甚至差異較大，這樣就會增加內(nèi)部溝通的成本，也讓很多巴長不能將精力用在經(jīng)營業(yè)績上導致組織失去戰(zhàn)略目標。當然，企業(yè)要想管控得當，需要建立管理委員會進行必要的干涉，避免阿米巴在獨立運營時偏離企業(yè)預設的戰(zhàn)略方向。

　　以上四個切入點就是解決阿米巴核算體系怎么建立的問題。阿米巴核算體系四個切入點直接影響后期核算效率和最終結(jié)果，只有將每個部分都做到最優(yōu)才能避免露出破綻，維系穩(wěn)定的經(jīng)營秩序。