變革中的企業如何對待持不同態度的人？

　　企業管理者在進行文化變革時，有一件重要的事情，就是分辨團隊中哪些人強烈支持變革，哪些人抵制變革，哪些人對變革持中立態度。了解這些的目的是為了將精力集中在那些最有可能對變革造成影響的人身上。對待持積極意見的人，管理者的工作重心是與之形成同盟。同時，企業管理者也要努力找出處理不同意見的方法，妥善應對持異議的人。之所以要妥善處理不同意見，是因為敢于公然反對文化變革的那些人常常會吸引其他人的注意和關注。

　　有的企業管理者會要求所有員工都要同意改革意見并加入進來。例如，企業最先實施的變革之一就是以某種特定的方式強制改變員工的排班推行這項變革之后，有兩個人公開抱怨這種方式不公平，因為他們需要做之前從未做過的工作。管理者花了很長時間應對這兩個持反對意見的人，以至于完全忽視了其他六十個同意我的意見的人。

　　這對管理者來說是一個深刻的教訓，即推動改革，我們需要讓大多數人與我們結盟，并不需要花費時間為少數人解決他們關心的問題。不要因為少數人的大聲抗議，就將那些在等待一個清晰愿景和前進機會的人們晾在一旁。下面我們了解一下那些在變革中持不同態度的人。

　　對待大力支持精益文化的人

　　大力支持精益文化的人會積極參與并投入精益文化建設，抓住展現領導力的機會，協調并解決現實中的問題。我在接觸這些人時，他們常常對自己領導的團隊、需要得到他們的幫助以發掘自身才能的下屬，以及解決繁雜問題時的團隊協作感到興奮。這些人不會總是責備別人，反而會第一時間找到問題。這些人對公司的價值是，他們可以領導和影響那些不清楚精益原則對企業有多大價值的人對待強烈反對精益文化的人

　　強烈反對精益文化的人

　　在企業中是很容易被發現的，因為他們常常會聲宣揚自己的不滿。這些人可能會以正式或非正式的方式建立自己的領導權，嘗試反對變革。如果這些人并不承擔管理職責，他們就會認為精益思想沒有用，進而挑戰精益思想的觀點，或是他們認為這些變革給自己增漆了額外的工作，并不利于他們未來的職業發展。

　　如果這些人承擔著管理職責，那么他們通常更認可傳統的層級管理觀念和方式，即由少數幾個優秀的人掌權，并且必須由這小部分掌權人對理想成果的實現負責。這些反對變革的人常常更看重刻板的規章紀律對目標達成的作用，比起將成功視作激勵員工前進的要素，這些人更關注失敗所引起的負面結果。同時，他們通常會認為以團隊的形式解決團隊的問題是在浪費時間，他們更傾向于通過明確主要責任人來解決問題，并讓責任人承擔后果。這給企業帶來的問題就是，這種領導風格會限制住那些想要尋找更多樣化的問題解決方法的下屬。

　　我們認為改變這些人的想法是很重要的，因此這些人可能會成為企業文化變革工作的焦點。在變革初期，將這些人從企業中或領導崗位上轉移出來可能沒有必要；但從長遠看來，要想實現精益變革，這種做法勢在必行。

　　對待持中立態度的人

　　如果將注意力集中在那些反對精益原則的人身上，企業就會錯失很多機會；文化變革的真正挑戰應該是關注那些中立人員，他們可以被我們影響進而轉變為支持精益原則的一方。一般企業中大概有70%--80%的人對特定的文化要素或價值觀持明確的支持或反對態度。其他持中立態度的人則很容易受到影響，最終他們會站在更有力的一方。

　　影響這部分人的方式有很多，包括與團體或個人開展的一系列口頭或書面上的交流。針對這類團體我最常采用的方式就是開會，隨后發放書面材料，通過閱讀來鞏固會議內容。當我們面對的問題更復雜，需要解決的事情更多時，采用多渠道的溝通方式（如大型會議、小組討論或與個人溝通三者結合“打組合拳”的方式）是很有必要的。我常常提醒管理者，在與員工溝通時需要牢記一點：觀念的轉變每時每刻都會在員工身上發生。每個人對形勢都有自己的態度，你越需要這個人提供支持，你就越應該與這個人一同解決他特有的問題，帶動他轉變觀念。

　　例如，有這樣一家企業，我們希望這家企業的管理者能夠扮演工作教練的角色，而不是監管的角色。當我們想與整個團隊交流這一變革時，大部分人都對這種形式將如何運作、會與之前有什么不同，以及會出現哪些問題存在疑問。

　　當我們以小組的形式與團隊成員單獨交流時，我們更能明白需要注意的問題，并且可以更充分地實施原計劃，進而將原有的那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作模式。最終，由于我們充分地傾那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作模式。最終，由于我們充分地傾聽了每個員工的想法，并在擬訂計劃的過程中將這些觀點考慮其中，因此團隊的許多成員都在變革工作中發揮了作用。