在正睿十余年的輔導企業管理實戰經驗中發現“兩高一低法則”即最高效率、最高品質、最低成本，乃經營與管理的決策之道。

　　一家企業就是一個組織，作為一個組織最重要的是什么？有的說是團隊，有的說是模式，有的說是市場，我覺得最重要的是組織力。所謂組織力，簡單來說就是組織的戰斗力。組織力是評判一個組織能力大小的一個標準。一個組織的組織力的大小絕不是單個人能力簡單的加和關系，好的組織力是單個人能力的乘積關系；差的組織力是組織內部之間有各種損耗。因此，組織力的打造首先是解決同向的問題，一個組織內部各方面的力量只要是不同向，一定是有著內部的損耗的。企業要解決通向問題，首先要導入的就是計劃與總結系統。企業該如何提升組織改革的能力呢，正睿咨詢根據多年行業輔導經驗整理了相關內容，希望對您有所幫助。

　　任何一個組織要產生組織力，首先取決于它的結構。結構決定功能，組織結構決定了組織功能。一個組織要產生充分的組織力，必須要從結構調整開始。企業組織結構的調整具體包括企業組織架構、部門職能、崗位職責、人員編制等具體內容。企業組織結構的調整是中級咨詢師要做的事情。企業的組織結構決定了企業的布局、企業的戰略發展方向、人力資源的優化等。

　　組織結構的調整要遵循三個原則：第一，責任唯一化；第二，“兩高一低”法則；第三，數據可量化。責任唯一化是指企業管理過程中，對任何一件事情必須有唯一的責任人。如果是一個團隊處理這個問題，那要有主要責任人。凡是同一件事情給到兩個或兩個以上的人或團隊負責的時候，這個事情一定是沒有著落，不了了之。要么是沒有把事情處理好，要么是推卸責任，要么是沒有足夠重視起來。因為共同負責的人心里會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多我承擔50%的責任；搞好了又不是我一個人的功勞，最多我也是只有50%的功勞。這是人性的弱點。

　　我們在做組織結構設計的時候是按照業務延伸的，業務延伸來源于管理的過程，管理的過程來源于產品實現的過程。首先，一定要責任唯一化，具體說來企業內部要分工明確，各負其責。例如，品保的事情不能交給生產來做。很多企業在這方面是犬牙交錯，責任不清，職責不明等。工作搞得好了，各方搶功爭賞；工作搞得不好，互相推諉指責。前面責任的劃分不清晰，后面的模式就沒法打造。其次，所有的管理過程都要遵循“兩高一低”法則?！皟筛咭坏头▌t”即最高效率、最高品質、最低成本，乃經營與管理的決策之道。

　　做任何一件事一定有一種方式是最吻合“兩高一低”法則的，只有一種方式，沒有第二種方式。三者要兼顧，只是不同時候的取舍不同，這樣管理過程才會變得簡單而有效率。最后是數據可量化，這是業務標準，就是管理的過程一定要有數據呈現。數據是最能說明問題的，對數據的解讀就是對問題的解讀。管理過程中如果沒有數據或者數據是模糊的，那么管理一定會大打折扣。所以，任何管理都要重視數據的采集、量化和解讀。

　　組織架構的設計要做到未雨綢繆，要把預估的未來的事情放進去，否則它一定是不合理的。同樣一件事情，要兩個或兩個以上的人負責，那這個組織架構必定也是失敗的。業務沒有進行分割，沒有嚴格按照“兩高一低”法則去設置，這個流程制度的打造，效果肯定好不到哪里去。組織架構之后是崗位職責、崗位職責說明書、流程制度、表單數據、定崗定編定員定責 （簡稱“四定”）等這都屬于組織結構調整的題中之義。

　　整個管理過程就是一條完整的鏈條，前面做著的事情都是為了保證后面的事情。在這個鏈條中，最核心的是要數據可量化。如果業務的分割不清晰，就無法公正考核。所以，設置、調整組織架構的時候必須遵循三原則：責任唯一化便于追責任，便于責任的分解，便于責任的落實；“兩高一低”法則是便于提升企業的運作效率，便于保證企業的運作質量，便于降低企業的運作成本；數據可量化便于管理的科學化、規范化和精細化。

　　以上就是關于如何提升組織改革的能力的相關內容，企業進行管理升級，每家企業都有自己的組織架構，正睿咨詢會根據企業的實際情況和未來的發展戰略，遵循前面提到的三個原則，對企業組織架構進行調整，這種調整一般只是局部的微調而已，并且這種調整是動態的、漸進的。