很多人常常覺得大公司薪酬體系非常完善，可是把相應(yīng)框架拿到自己公司發(fā)現(xiàn)又不適合，無(wú)法落實(shí)下去。如何落實(shí)好績(jī)效薪酬管理呢，其核心在于針對(duì)不同的企業(yè)量身設(shè)計(jì)。以下關(guān)于薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)9個(gè)方面內(nèi)容，企業(yè)執(zhí)行時(shí)可作為參考。

　　一、薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)要“雙贏”

　　每個(gè)HR要樹立一個(gè)意識(shí)，薪酬績(jī)效是雙贏的設(shè)計(jì)，而不是對(duì)賭。

　　薪酬績(jī)效是整個(gè)人力資源的核心項(xiàng)目。開一家公司基本上核心的目的就是賺錢，怎么才能賺錢？人力是一個(gè)很大的成本，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的目標(biāo)，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標(biāo)桿作出新的目標(biāo)，這就是績(jī)效管理要做的事情。

　　從員工層面來(lái)說，大家來(lái)上班都是求財(cái)，但為什么挖好公司的員工很難，因?yàn)樗诠居泄善?，因?yàn)樗凸镜乃蕉己軓?qiáng)，好的公司應(yīng)該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續(xù)增長(zhǎng)，這樣的薪酬績(jī)效機(jī)制才是有效的。

　　二、控制人力成本是HR的第一指標(biāo)

　　優(yōu)秀的HR一定要有一個(gè)思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個(gè)方法：一個(gè)是改變過去的績(jī)效方式，第二是改變激勵(lì)模式。現(xiàn)在很多公司有個(gè)共同的問題：人均產(chǎn)值不高，人均績(jī)效也不好，調(diào)薪是“普調(diào)”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺得不公平，外面有好機(jī)會(huì)的時(shí)候他就會(huì)跳槽離開，干得不好的人也沒有被處理掉。

　　HR要做的是，錢要花在有效的地方，換句話說每付一份人力成本都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出，這就是薪酬績(jī)效的核心點(diǎn)。一般情況下，HR首先要把公司整個(gè)人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個(gè)值之后再去看這個(gè)值歷年波動(dòng)變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優(yōu)秀的公司大概占15%，這是非常優(yōu)秀的公司；差一點(diǎn)的公司人力成本可能會(huì)做到40%-50%，換句話說掙點(diǎn)錢都發(fā)工資了。）

　　看過BAT的數(shù)據(jù)的人就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是15%左右，為什么他們比較牛？因?yàn)樗麄兊膯T工有一項(xiàng)不計(jì)算薪酬里的收入——就是股票期權(quán)，這是作為個(gè)人的資產(chǎn)，比如阿里巴巴公司給你一萬(wàn)股，他的股票180美金一股，相當(dāng)于一千萬(wàn)人民幣，這不是直接計(jì)算在工資成本的，優(yōu)秀的公司一定要把這個(gè)值控制到位。

　　三、牛人要被充分激勵(lì)

　　在公司里，真正對(duì)組織業(yè)績(jī)有核心價(jià)值的人員要有核心激勵(lì)。

　　如何去控制人力成本？是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。所以真正的薪酬設(shè)計(jì)是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來(lái)超越歷史業(yè)績(jī)、能不斷做出來(lái)新的業(yè)績(jī)指標(biāo)。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的根本。

　　一般情況下技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，往往對(duì)人的依賴性比較強(qiáng)，就是靠人為中心來(lái)做。留住牛人有一個(gè)好的方法，就是給他一個(gè)難以拒絕的薪酬，這個(gè)薪酬足夠誘惑他，而且對(duì)其他公司具有免疫力。但是前提是針對(duì)：創(chuàng)業(yè)型或者是高技術(shù)型企業(yè)，或者是達(dá)到一定規(guī)模的公司，適合做類似的長(zhǎng)期激勵(lì)。這里有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)：老板愿意不愿意給。

　　對(duì)于很多成長(zhǎng)型的公司來(lái)說，想招一些牛人進(jìn)來(lái)，吸引牛人的一個(gè)是固定工資，這個(gè)力度不是特別大，獎(jiǎng)金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個(gè)的薪酬設(shè)計(jì)就是讓業(yè)績(jī)前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎(jiǎng)金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業(yè)績(jī)做得不好的人，固定工資也不漲，獎(jiǎng)金也拿不到，最后他可能會(huì)離開公司。

　　四、深入分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯

　　如何分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯？在公司里你首先要有一個(gè)薪酬績(jī)效的整體方案：要明確現(xiàn)在績(jī)效狀況，預(yù)期目標(biāo)是什么，中心思想是控制多少成本，其次預(yù)估人均產(chǎn)值提高多少，這是薪酬績(jī)效的目標(biāo)。

　　再往下是要對(duì)整個(gè)公司現(xiàn)有薪酬和績(jī)效進(jìn)行對(duì)接：首先是薪酬部分，要把個(gè)人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個(gè)是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設(shè)計(jì)到位，這是第一個(gè)動(dòng)作。

　　五、固定工資設(shè)計(jì)

　　關(guān)于固定工資部分，有很多公司會(huì)找顧問公司做崗位價(jià)值評(píng)估，我覺得意義不大，因?yàn)樽鐾晷Ч⒉皇翘貏e好。我們討論的重點(diǎn)是，固定工資部分的幾個(gè)核心問題：1.固定工資要跟市場(chǎng)對(duì)接；2.固定工資要按級(jí)別來(lái)設(shè)定。

　　薪酬績(jī)效固定工資設(shè)計(jì)HR需要有以下幾個(gè)動(dòng)作：

　　1.需要把人按公司的崗位序列理出來(lái)，基于崗位序列把崗位等級(jí)做出來(lái)，每一等級(jí)要跟市場(chǎng)薪酬進(jìn)行對(duì)接，設(shè)定完等級(jí)之后要有一個(gè)基本定義，看看對(duì)標(biāo)的公司，他們的薪酬多少錢（市場(chǎng)上是40萬(wàn)，我給不到40萬(wàn)就招不到人）。

　　2.然后是你要去寫崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個(gè)公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點(diǎn)是基于崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么情況下可以評(píng)為助理、專員、高級(jí)專員，基于什么樣的條件和工作結(jié)果來(lái)認(rèn)定，這是任職資格里做的事情。

　　六、薪酬調(diào)查與崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

　　固定工資里，最重要的動(dòng)作一個(gè)是薪酬調(diào)查，一個(gè)是任職資格。薪酬調(diào)查的核心思想其實(shí)就是要跟市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)做對(duì)接，有以下幾種辦法：

　　1.在市場(chǎng)上找一個(gè)調(diào)查報(bào)告，看看同行業(yè)公司給多少錢。

　　2.第二種方法是自己調(diào)查，真正對(duì)崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負(fù)責(zé)人，招聘的人天天招聘對(duì)行情會(huì)比較清楚，做薪酬的HR要跟他們?cè)谝黄穑@是薪酬設(shè)計(jì)的基本思想。

　　3.還有一種辦法是組織行業(yè)內(nèi)的人自己調(diào)查。把各類數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去大家一起做一個(gè)調(diào)研，這種報(bào)告就非常有價(jià)值。

　　七、激活個(gè)體：基于崗位激勵(lì)的獎(jiǎng)金與績(jī)效設(shè)計(jì)

　　浮動(dòng)工資很復(fù)雜，既要基于崗位完成時(shí)效，還要基于項(xiàng)目來(lái)激勵(lì)設(shè)計(jì)，都要跟績(jī)效掛鉤。

　　比如，經(jīng)理們年薪30萬(wàn)，月度工資1.5萬(wàn)，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬(wàn)變成1.8萬(wàn)，要把這個(gè)規(guī)則寫清楚。員工的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金：比如，一個(gè)員工月薪5000元，HR拿3000元出來(lái)作為激勵(lì)，這里需要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，比如員工要完成什么事，達(dá)到什么效果，這樣才能給多發(fā)3000元，哪些情況下發(fā)1000元，哪些情況下發(fā)2000元都要有，而且要做得簡(jiǎn)單。部門經(jīng)理有三個(gè)指標(biāo)比較合適，員工的只有一個(gè)指標(biāo)，基于這樣的指標(biāo)給他定一個(gè)激勵(lì)方案，干得好就給激勵(lì)。

　　至于公司的核心崗位怎么做，這個(gè)指標(biāo)的設(shè)定是另外一個(gè)層面，指標(biāo)設(shè)計(jì)也比較簡(jiǎn)單：一句話說明崗位和部門存在的價(jià)值。比如人力資源的招聘，在公司里滿足業(yè)績(jī)需要給公司招合適的員工，考核指標(biāo)就是找牛人。

　　設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金，招到某一個(gè)量給相應(yīng)的錢；培訓(xùn)就是培養(yǎng)出來(lái)多少牛人。換句話說，HR要明白這個(gè)崗位最終輸出的是什么，拿到什么結(jié)果才是牛的，基于這個(gè)結(jié)果寫KPI，再去給員工設(shè)定一個(gè)激勵(lì)方案。HR實(shí)際操作時(shí)，需要把崗位KPI梳理和獎(jiǎng)勵(lì)方案做出來(lái)，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

　　八、激活團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目制激勵(lì)

　　基于項(xiàng)目的激勵(lì)模式，里面有兩種方案，基于短期的項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，完成一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到某種效果給相應(yīng)激勵(lì)。模式就是基于某個(gè)結(jié)果給多少錢，這個(gè)是核心。操作中要把項(xiàng)目的邏輯出來(lái)，判斷什么樣的項(xiàng)目才是可以被激勵(lì)的（對(duì)公司未來(lái)業(yè)績(jī)有支撐的，而且需要大家玩命干的項(xiàng)目）可以設(shè)定一個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)，完成之后給獎(jiǎng)勵(lì)，完不成也可以定一些處罰規(guī)則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。

　　然后是針對(duì)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，公司有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期特別長(zhǎng)，可以考慮允許員工入股，比如項(xiàng)目里的20%是由員工出資的，是風(fēng)險(xiǎn)投資，大家一起來(lái)共擔(dān)，前期是這個(gè)項(xiàng)目收益是可以共享的。像地產(chǎn)公司的項(xiàng)目就很好做，一個(gè)樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。

　　總結(jié)下來(lái)，項(xiàng)目制與前面是基于崗位的核心關(guān)鍵點(diǎn)不同。項(xiàng)目制是以關(guān)鍵產(chǎn)出為核心的，基于關(guān)鍵產(chǎn)出來(lái)定績(jī)效，這樣做出來(lái)的績(jī)效設(shè)計(jì)才是比較有意義的。無(wú)論是項(xiàng)目還是崗位，最最核心的是關(guān)注產(chǎn)出：產(chǎn)出什么就對(duì)應(yīng)什么激勵(lì)，績(jī)效管理最核心的思想不是只做一個(gè)考核，最核心的點(diǎn)是關(guān)注“關(guān)鍵產(chǎn)出”。

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