企業(yè)的有效運作應當遵循“戰(zhàn)略——經(jīng)營——管理”三位一體運行的規(guī)律，戰(zhàn)略著眼于長遠規(guī)劃，指明企業(yè)前進的方向；管理側(cè)重日常運營，確保企業(yè)運作的效率；而年度經(jīng)營計劃則是對上承接方向，對下保障效率，達成戰(zhàn)略和管理的結(jié)果。綜合分析年度經(jīng)營計劃在企業(yè)管理中的地位和作用，我們認為，科學的年度經(jīng)營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經(jīng)營的各方面要素統(tǒng)合籌劃，實現(xiàn)同向發(fā)展。如下圖所示：

       經(jīng)濟性原則

       經(jīng)營思維是一種投入產(chǎn)出思維，企業(yè)的各種理想和追求，都需要利潤來支撐。年度經(jīng)營計劃的經(jīng)濟原理，是指企業(yè)經(jīng)營計劃的制定過程中，應通盤思考企業(yè)資源，將其充分優(yōu)化組合，以發(fā)揮最大價值。即不僅要考慮 “會計利潤”，更要考慮“經(jīng)濟利潤”。

       會計利潤=總收入-顯性成本，經(jīng)濟利潤=會計利潤-隱性成本=總收入-所有投入的機會成本。機會成本是企業(yè)將自己所擁有的資源用在其他最好用途上能獲得的利潤，是一種隱性成本。會計成本不確認隱性成本，不列入利潤表的減項。在企業(yè)經(jīng)營中，會計利潤更多的是一種事后利潤，而經(jīng)濟利潤是一種事前預測和戰(zhàn)略選擇。不少企業(yè)在制訂經(jīng)營計劃的時候，習慣從會計利潤的角度考慮投入產(chǎn)出，實際上并未實現(xiàn)資金效率的最大化。

       基于經(jīng)濟原理對資金使用效率最大化的追求，年度經(jīng)營計劃應當設計合適的策略，推動“資金周轉(zhuǎn)率”“庫存周轉(zhuǎn)率”等關鍵指標的提升，從而利用有限的資金來打造競爭優(yōu)勢。

       對等性原則

       年度經(jīng)營計劃的對等性原則是指：經(jīng)營計劃應當確保年度經(jīng)營目標、經(jīng)營能力、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營主體的責、權、利之間互相匹配，正睿咨詢將其高度概括為：目標=責任=權力=能力=業(yè)績=收入，即收入是由業(yè)績決定的，業(yè)績是由能力和資源決定的，權力與責任是同一個事物的兩面，責任就是目標。

       第一，目標與責任的對等。目標即責任，對于企業(yè)各級人員來說，追求多大的目標，意味著承擔多大的責任。年度經(jīng)營計劃在制定目標時，應當將各項目標作為一種工作責任來看待，審視其是否可以實現(xiàn)責任到人、責任唯一、責任明確、責任可溯，否則，目標便形同空中樓閣，失去了根基，無法成為企業(yè)經(jīng)營的牽引動力。

       第二，責任與權力的對等。權力代表調(diào)動資源的能力和范圍，科學合理的授權是履行職責的必要條件，獲得授權意味著獲得了責任。沒有權力的責任是無法落實的，沒有責任的權力是非常危險的。在一個組織中，權力越大，責任也越大，反之亦然。因此，在制定年度經(jīng)營計劃時，應當結(jié)合經(jīng)營目標，對組織架構(gòu)和崗位權責進行優(yōu)化，確保承擔重大責任的人員，擁有與之相匹配的權力，否則，責＞權，可能帶來效率低下，責任無法落實等不良后果；反之，權＞責，也可能造成權力濫用、損公肥私等。

       第三，權力與能力對等。能力代表掌握權力的資格和水平，相同的權力，在不同的能力作用下會產(chǎn)生截然不同的效果，能力越強，對資源的管理水平越高，能夠管理的資源也越多，意味著其權力和責任也更大。給能力不足的人賦予過大的權力，或者給能力很大的人授權不足，都會令組織的運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。因此，在年度經(jīng)營計劃時，應在組織架構(gòu)和崗位設置的基礎上，確定重要崗位的核心勝任力素質(zhì)模型，同時對關鍵崗位的人員進行任命，以確保承擔主要經(jīng)營責任的崗位能力是能夠勝任的。

       第四，能力與業(yè)績對等。業(yè)績是目標的最終結(jié)果，是責任的呈現(xiàn)方式，是資源和能力綜合作用的產(chǎn)物。能力與業(yè)績對等，表明能力得以充分發(fā)揮，實現(xiàn)了才盡其用的價值追求。在實際工作中，很多企業(yè)往往直接將能力與收入對等掛鉤，而忽略了能力是否能夠轉(zhuǎn)化為業(yè)績的情況，使業(yè)績失去了管控。年度經(jīng)營計劃，通過對企業(yè)的能力和資源進行分析，制定符合企業(yè)能力實際的策略，并將策略轉(zhuǎn)化為各類工作計劃，納入計劃管控機制，使能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績得以保障。

       第五，業(yè)績與收入對等。業(yè)績是一種事后成果，收入是成果利益分配情況，在事前的計劃階段表現(xiàn)為經(jīng)營計劃的直接追求：一方面，業(yè)績是組織和全員的直接目標，是員工對組織的績效承諾；另一方面，收入是組織和全員的直接期望，是組織對員工的薪酬承諾，只有績效和薪酬承諾對等，經(jīng)營活動才具備激勵性。因此， 在年度經(jīng)營計劃制定過程中，應當結(jié)合目標、責任、權力、能力的大小，制定針對性的業(yè)績達成激勵方案，并通過簽署目標責任書等形式，落實業(yè)績和收入的對等承諾，彰顯多勞多得，獎勤罰懶的管理原則，從而實現(xiàn)各項要素基于經(jīng)營價值和業(yè)績貢獻展開良性運作。
 

       明確了上述六個要素的對等原則后，我們將視野提升一個層次，從企業(yè)整體運營的視角來審視這六元素之間的互動關系，就可以發(fā)現(xiàn)：當企業(yè)的“目標”“責任”“權力”這三要素都向企業(yè)的更高層級流動的時候，即企業(yè)的目標由最高負責人制定，企業(yè)的經(jīng)營責任由高層承擔，企業(yè)大小權力都集中在高層手中，這時的企業(yè)運營能力是很容易整體下降的，員工的業(yè)績和收入相對其潛質(zhì)而言也是下降的。反之，當企業(yè)的“目標”“責任”“權力”這三要素都向更基層流動的時候，企業(yè)的運營能力整體上是上升的，員工的業(yè)績和收入也是同步提升的，這是因為：當目標被分解到更加基層的業(yè)績單位上時，其活力才能被真正激發(fā)。這也是年度經(jīng)營計劃的核心內(nèi)容之一。