面對復雜多變的國內外經濟形勢，企業在數字化轉型過程中首先要思考的邏輯是如何面對世界的變化，給企業一個面向未來、面向競爭力提升的戰略目標，從而轉變企業的業務定位、價值實現方式、客戶連接方式以及人員的組織結構。哈佛商學院教授Sunil Gupta研究發現，企業不應該將數字化戰略從公司整體戰略孤立出來，而應該將數字化優先的思想融入到戰略中，作用于每個環節。

　　  企業數字化轉型的目標之一是如何面對未來的挑戰，本質是如何創新業務，其次是如何增強企業的核心競爭力，本質是如何優化與增強現有業務。不少企業談轉型可能簡單理解為“不破不立”，粗暴地將已有業務進行徹底革命，當然如果目前的業務已經無法生存，那么這種“涅槃重生”的做法是被迫的，如果不是這種情形，這種破壞性的轉型就需要仔細評估與衡量。面對轉型，企業家通常有四類做法：主動出擊，發掘市場，引領轉型；被動應對，迎合市場，被迫轉型；主動跟進，爭取市場，仿效轉型；滿足當前，挽留市場，放棄轉型。

　　  在這里我們主要探討企業如何主動進行數字化轉型，數字化轉型的思維框架以及企業如何重構自己的數字化領導力。

　　  重新構思業務：首先識別自己所處行業或發現新的市場，進入新的市場需要新的業務模式來支撐，同時需要構建新的業務流程，或者研發新的產品去應對新的市場。

　　  每個企業都要清楚“我到底是做什么行業？未來這個行業是不是跟現在一樣？”另外，需要重新思考你的業務模式如何創造新的價值并且捕獲到這種新的價值，往往模式的變化可以徹底改變整個行業。如果當前業務模式不再是獨立存在，就需要聯動整個行業生態，甚至是跨產業合作，所以跨界轉型成為新的突破點，例如TVB從影視行業走向線上線下融合的商超行業。

　　重新評估價值鏈：從研發、運營、分銷等環節進行數字化重塑，一方面價值鏈的參與者發生變化，不再是自己主導整個價值鏈，而是更多聯合生態的模式；另一方面價值鏈的價值點也發生變化，不少供應鏈環節通過自動化，反而不再是競爭力所在。

　　在數字化時代，用戶需求日益多樣化，一個獨立的研發部門已經不能滿足用戶需求，需要從更多渠道打開研發與創新的視野，就是所謂的開放性創新（Open Innovation）。比如周大福，除了擁有一支專門研發的團隊，他們還構建了一個孵化中心平臺，引進與培養新的設計師來設計新產品，一方面協助設計師創業，另一方面也能引入更多的設計理念與能力協助團隊研發產品，同步在平臺上與用戶進行互動創新。

　　疫情對企業運營的影響是巨大的，但不少企業的運作反而更順暢，因為整個企業運作已經不再是單一的線下監管模式，而是將新的技術手段融入企業日常經營管理中，實現業務線上化、數據線上化、管理遠端化。

　　重新構建客戶旅程：在數字化時代，客戶消費的方式也發生變化，企業觸達客戶的方式和提供的服務必須做出改變。過往面對面的交易變得越來越少，非現場服務的信任體系與精準供給變得尤其重要。

　　在移動互聯以及社交多元化時代，客戶第一接觸點可能是朋友圈或者線上活動而不再是電視廣告、線下店鋪或者展覽，朋友或其他客戶的消費體驗是信任的基礎，線上了解后回到線下接觸，再回到線上交易?？蛻舻捏w驗被公開化，傳播速度更快更廣。

　　過往比較單一的客戶體驗渠道可以精準洞察客戶需求，例如以前渠道單一，電視廣告的投資效益，可以使后續投入的決策變得簡單。然而目前各種渠道交錯，反而使獲取精準資料變得更難，但這更需要精準感知與敏銳洞察，移動工具、AI、云計算的能力可以協助處理這些海量復雜資料。

　　重新建立組織：企業進入數字化轉型后，會不斷探索新的市場，但傳統的市場依然非常重要，所以從組織結構上需要針對性的重構。同時新舊業務的運作模式必然是不同的，組織的能力需要進行針對性調整，而且在數字化新業務上，技術和客人的變化都是非?？斓?，組織的快速與持續學習能力尤其重要。

　　面向未來，創新需要與當前核心業務進行關聯，最理想的狀態是，當創新轉型逐漸成功時可以植入到核心業務，進一步協助核心業務的轉型，同時借助核心業務能力將創新規模化，也就是我們通常所說的“雙模螺旋驅動”。

　　數字化轉型很容易陷入人員能力困境，尤其是HR部門往往受困于人才招聘，而人員的能力構建除了外部引進外，更需自我造血能力。比如，以往標準化作業的業務流程被自動化，但管理與實現自動化的人才成為必需品，如何將人員實現轉型成為關鍵。

　　數字化轉型是一個持續的過程，沒有明確的終點，不同于過往實施ERP、MRP等IT系統項目。項目性的業務往往是固化、優化、再固化，是階段性的工作，但企業在數字化轉型過程中，相關人員必須不斷發掘新能力、培訓新技能，而持續的學習需要從組織上進行供給，打造一個學習型的組織以支撐、推動企業的數字化轉型。