中小型企業如何進行供應鏈升級？

　　供應鏈升級的核心是數據化管理，通過數據化管理從而達到供應鏈系統的高效運作。

　　供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經由邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為“供應鏈”。其定義為：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。

　　所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）、制造商（加工廠或裝配廠），分銷商（代理商或批發商）、零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。

　　中小型企業實施供應鏈管理效果不佳的原因主要有以下兩點：

　　一是在市場競爭中，企業經營者沒有打破交易雙方利益對立的傳統觀念，停留在企業競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，同時沒有從根本上認識到企業與企業間的競爭已轉變為供應鏈與供應鏈間的競爭。為了更快地促進企業的前進步伐，就需要重新審視競爭的目的，改變競爭的觀念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競爭合作模式，它是一種高層次的競爭境界和新的競爭觀念。企業經營者必須走出競爭就是“你死我活”的誤區，樹立競爭目的就是“為了最大限度地利用競爭資源，提高企業競爭力，實現利潤最大化，促進企業發展”的正確認識。因此在現代市場中，企業不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應鏈參與企業進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，實現資源互補、信息共享，發展企業之間穩定的、良好的、共存共榮的互助合作關系，建立一種雙贏關系。

　　二是部分企業已經實施了供應鏈管理系統，但沒有帶來預期的績效。這是因為企業對供應鏈管理系統的理解與應用停留在傳統的信息管理系統層面上，沒有貫徹供應鏈管理的基本思想，即實現核心競爭力的整合，具體包括：通過內部供應鏈管理實現企業內部“子核心競爭力”的整合，通過外部供應鏈管理實現供應鏈上企業之間核心競爭力的整合。而這些企業僅僅對內部供應鏈進行管理，并沒有實現供應鏈上企業之間核心競爭力的整合。企業實施供應鏈管理，不僅要實現供應鏈信息管理系統，對企業內部資源的管理整合，更重要的是要提供一個數據共享、數據互交的平臺，從而實現企業間一種新的規則、一種新的制度，使企業間資源得到最優配置，將企業自身和外部供應商、客戶連接在一起，形成一個完整的集成化系統，形成高度競爭力。

　　供應鏈升級的核心是數據化管理，通過數據化管理從而達到供應鏈系統的高效運作。所謂的“高效”就是成本低、效率高、利潤高。簡單地來說，就是“敏捷”。企業運營在面對新業務種類和模式轉換時，需要通過敏捷、快速的響應機制優化流程，實時應對并靈活調整業務流程，實現整個供應鏈的高效運行。企業經營者必須要樹立合作競爭的觀念，與供應鏈企業建立雙贏的合作關系，更要選擇適合企業自身的供應鏈管理方案，正確認識供應鏈管理系統，利用供應鏈管理將鏈中企業高度整合，提高核心競爭力。

　　在信息化的今天，供應鏈升級對很多企業來說都迫在眉睫。供應鏈就像整個企業的“財富管道”，在整個的供應鏈中如果稍有滲漏，就會有很多財富每天都在源源不斷地流失。在企業進入微利時代的今天，很多企業的轉型升級也主要是通過供應鏈升級來達到成本控制或尋找新的利潤增長點的目的。

　　即便是像蘋果這樣的高科技公司，其造就“蘋果神話”的真正核心就在于供應鏈。蘋果的高利潤率，一方面來源于其設計研發的領先和強大的營銷模式，另一方面也來自于對產品細節上的無縫把控。蘋果對產品細節上的無縫把控做到了極致，僅舉兩例，富士康只是蘋果的一家組裝工廠，但是蘋果公司派駐了近２０００名工程師對產品進行全面把控。一部ｉＰｈｏｎｅ手機包含約５００個元器件，由上游２００余家供應商提供。蘋果公司完全控制手機生產的每一個環節，并且要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試的過程。蘋果公司的此舉已經滲透到手機上游所有元器件的開發、生產和制造的過程中。由此可見，供應鏈升級是系統化工程，但供應鏈升級無極限，企業供應鏈的升級成功就像是攀上了財富的梯子。

　　適合中小企業實施供應鏈管理的方案大致有兩種，核心型供應鏈和基于ＡＳＰ模式的供應鏈。供應鏈的管理理念，重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。對于供銷關系相對穩定的企業聯盟，可以采取核心型供應鏈模式。而對于直接面對客戶消費的批發零售型企業，由于需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場，所以，此類企業的合作伙伴是根據需求的變化而變化的，故為了滿足組建供應鏈的靈活性，可以采取ＡＳＰ模式的供應鏈。

　　在企業的戰略轉型升級中，除了整的產品鏈（包括品牌、客戶、營銷、產品、研發、生產和供應鏈）要進行戰略轉型升級之外，企業的商業模式、管理模式、團隊和企業文化都要進行相應的戰略轉型升級。這四大升級較前面所講的七大升級更為重要，并且貫穿企業發展的始終。