實現(xiàn)合作的基本前提是責(zé)任共擔(dān)，利益共享責(zé)任共擔(dān)，利益共享屬于組織人事制度層面的事情在一個組織內(nèi)。那么如何實現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)，利益共享？這就必須進(jìn)行量化，量化到個人就是責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化。

　　眾所周知，在一個組織內(nèi)，沒有明確的責(zé)任就是沒有責(zé)任。管理者都有這樣的經(jīng)驗：如果把一件事情交給兩個或兩個以上的人負(fù)責(zé)，那就等于沒有人負(fù)責(zé)，最后的結(jié)果大多是不了了之這并不是說，所有的事情都要交給一個人來做才好，而是說交給一個人主要負(fù)責(zé)一件工作也可以有兩個或兩個以上的人負(fù)責(zé)，但主要的負(fù)責(zé)人必須要一個人這樣做就有效避免了事后出了問題互相扯皮成功了大家都搶功的現(xiàn)象。

　　一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”闡述的就是這個道理一般而言，責(zé)任越明確越好責(zé)任和利益就像一對孿生子，或者說是一枚硬幣的正反兩面，對應(yīng)著責(zé)任唯一化就是利益?zhèn)€體化做到責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化的原理很簡單，就是“論功行賞”:誰承擔(dān)責(zé)任，誰享受利益;承擔(dān)多大的責(zé)任就必須對應(yīng)多大的利益責(zé)任和利益的不對等，反映出來就是不公平這個世界上沒有一件事是能夠建立在不公平的基礎(chǔ)上長期合作下去的公平出效率，不是效率出公平責(zé)任唯一化和利益?zhèn)€體化一方面把管理單位縮小到了個人，另一方面也遵循公平和效率的原則。

　　把利益和責(zé)任量化到個人，就很容易考量一個人對公司的經(jīng)營是正資產(chǎn)還是負(fù)資產(chǎn)企業(yè)的第一法則就是盈利，這也是企業(yè)存在的基礎(chǔ)一個企業(yè)可以短期不盈利，但決不能長期不盈利;一個企業(yè)可以局部不盈利，但不能整體不盈利企業(yè)的盈利來自所有員工的共同努力，企業(yè)的價值就是所有員工的價值總和因此，員工的價值也是可以量化的責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化就是兩把尺子，不僅是量化員工個人價值的尺子，也是衡量員工個人價值的尺子。

　　企業(yè)運作的基本原理圖

　　所以，每個員工的價值經(jīng)過這兩把尺子一量也會展露無疑管理者不要擔(dān)心把一件工作交給一個人主要負(fù)責(zé)會超出他的承受能力事實上，也只有通過一件具體的事才能考察出一個員工的真實能力這樣做一方面考察出了員工的真實能力，避免有人濫竽充數(shù);另一方面也有利于工作的開展通過考察，視個人能力大小來考慮“加擔(dān)子”還是“卸擔(dān)子”，這樣安排工作就更有效率，員工有多大的承重能力就給他安排多大份量的工作，員工能力所長在哪就用哪把一件事交給一個人主要負(fù)責(zé)更能鍛煉一個人的工作能力，他會養(yǎng)成獨立解決問題的思維和能力遇到問題，他會立體地考慮問題的解決而且，只有把一件事交給一個人負(fù)責(zé)，才更能培養(yǎng)一個人的責(zé)任心。

　　在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)然必須考慮到運營成本，但也不能太急功近利因為一個員工當(dāng)下沒有創(chuàng)造價值并不意味著將來不能創(chuàng)造價值。作為老板都知道的一個事實是:一個新員工的前三個月對企業(yè)而言都是虧本的，因為這是一個適應(yīng)，培養(yǎng)以及相互打分的一個過程新員工前三個月的成本要分?jǐn)偟絺€人以后創(chuàng)造的價值當(dāng)中。

　　一個企業(yè)一旦把責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化后，就把個人的責(zé)任和利益放在了照射燈下出了問題，就會無可推諉;做得越好，獲益越大這樣員工就會把事情當(dāng)成自己的事情來做，也就把管理過渡到了自我管理。俗話說:“包公粗，日工磨，自留地里出好活”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是很好的實踐和證明。如果大家都吃“大鍋飯”，最終過程一定是“日工磨”，也就是“磨洋工”，最終的結(jié)果一定是大家都“沒飯吃”。

　　管理的根本問題就是解決“搭便車”的現(xiàn)象，只有解決了“搭便車”的現(xiàn)象，才能真正地做到既有公平又有效率自我管理就是“自留地里出好活”，自己對自己的作品負(fù)責(zé)和監(jiān)督，同時還要接受別人(下游和更高級管理者)的監(jiān)督，這樣糊弄別人也就變成了糊弄自己，如果搬起石頭來只能砸到自己的腳，那么就會在很大程度上阻止人搬起石頭現(xiàn)在企業(yè)的很多問題往往扯不清，出了問題好像每個人都有問題，追究下去“公說公有理，婆說婆有理”，沒有一個人承擔(dān)責(zé)任，最終只有老板埋單，但老板也是叫苦連天，覺得自己是“冤大頭”問題就是出在這兒，解決的方法也只有一個:責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的自我管理。

　　只有員工把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，才會把員工個人的積極性真正的調(diào)動起來，員工在自己的工作上才會全力以赴，真正做到投身，投時，投才，投心，這樣的投入所產(chǎn)生的效果往往是超值的當(dāng)管理真正過渡到自我管理，員工才算是完成了從員工思維到老板思維的轉(zhuǎn)變，此時真正的合作關(guān)系已經(jīng)初步形成當(dāng)員工的自我管理意識越強(qiáng)，產(chǎn)生的效能越大，自己的價值也越大，參與的程度也越高，同時員工的事業(yè)心也被激發(fā)出來，自我經(jīng)營也就呼之欲出了當(dāng)一個員工把自己的工作當(dāng)成一份事業(yè)來經(jīng)營的時候，他已注定成為一名經(jīng)營者。這時，自我管理也就轉(zhuǎn)化成了自我經(jīng)營，員工此時已經(jīng)成長為獨當(dāng)一面的人物，老板的思維最終造就了老板的事實身份，表現(xiàn)在形式上就是成為老板，股東或合伙人等。