組織結(jié)構(gòu)伴隨著組織的發(fā)展而發(fā)展。一個公司在建立之后，有一個不斷成長和發(fā)展的過程。與此同時，組織結(jié)構(gòu)也以一定的模式向前發(fā)展。一般認為，營利性公司的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，要經(jīng)歷簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和分部結(jié)構(gòu)三個階段。

　　第一階段：簡單結(jié)構(gòu)階段。

　　處于這一階段的公司，正在為初創(chuàng)之后的生存和成長而斗爭。公司規(guī)模小，力量弱，抵御風(fēng)險的能力差，重點關(guān)注短期贏利目標。“船小好掉頭”，公司靈活、機動的優(yōu)勢十分顯著。創(chuàng)辦者精力充沛、積極進取，對公司的成長有極強的內(nèi)在激勵。另一方面，公司權(quán)力通常集中于創(chuàng)辦者或主要創(chuàng)辦者一人手中，凡事由創(chuàng)辦者說了算。運營計劃、人事安排、資源配置、生產(chǎn)指揮、產(chǎn)品營銷等事宜，均由創(chuàng)辦者決策。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四種管理職能的履行程度非常有限。正因為如此，創(chuàng)辦者個人的判斷能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)能力就具有決定性的作用。因為缺乏制度保障，創(chuàng)辦者個人一旦失誤，就會使整個公司陷入危機之中。

　　第二階段：職能結(jié)構(gòu)階段。

　　公司的發(fā)展趨于理性化，集中于一個產(chǎn)業(yè)，重點開發(fā)和生產(chǎn)本產(chǎn)業(yè)的幾種產(chǎn)品或服務(wù)，密切關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，注意擴大市場占有率，增強競爭優(yōu)勢。在內(nèi)部管理方面的重要變化是，擁有專用性人力資本——管理專業(yè)知識和技能——的專業(yè)管理團隊取代企業(yè)創(chuàng)辦者，成為企業(yè)的主要管理者。對企業(yè)的管理逐步實現(xiàn)制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品開發(fā)、績效評價、薪酬福利等一系列標準和制度紛紛建立。決策民主化，重大事項表決通過。進入第二階段的企業(yè)，通常會通過實施前向一體化、后向一體或縱向一體化戰(zhàn)略，擴大發(fā)展空間，以便贏得產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位。但是，集中于一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，潛伏著一定的危機。一旦外部環(huán)境發(fā)生對這個產(chǎn)業(yè)不利的變化，企業(yè)就也可能陷入困境。有鑒于此，企業(yè)要考慮向跨產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品方向發(fā)展。

　　第三階段：分部結(jié)構(gòu)階段。

　　如前所述，分部結(jié)構(gòu)是適用于在幾個相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的大型公司所采用的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)分部獨立進行。人力資源、物力資源，按照產(chǎn)品或市場分別配置、管理。公司決策分散化?？偛肯蚍植刻峁┭芯颗c開發(fā)、法律、人事等方面的服務(wù)，通過業(yè)績評價以及結(jié)果導(dǎo)向的計劃、控制、調(diào)節(jié)系統(tǒng)等間接手段領(lǐng)導(dǎo)、指揮分部工作。分部結(jié)構(gòu)也有不足之處，比如規(guī)模過大、協(xié)調(diào)困難、管理成本高等。分部結(jié)構(gòu)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的時候，就是新的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的開始。

　　以上就是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的3個階段的相關(guān)內(nèi)容，希望對您企業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展方面有所幫助。正睿業(yè)績管理系統(tǒng)，為您解決企業(yè)頂層設(shè)計不科學(xué)，沒有進行系統(tǒng)的運營管理規(guī)劃，導(dǎo)致管理無序企業(yè)發(fā)展無力等組織架構(gòu)問題。